{"id":5605,"date":"2026-02-17T14:43:24","date_gmt":"2026-02-17T13:43:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.firstcisl.it\/gruppocreditagricole\/?p=5605"},"modified":"2026-02-17T14:45:23","modified_gmt":"2026-02-17T13:45:23","slug":"cashless-nonostante-tutto-avanti-tutta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.firstcisl.it\/gruppocreditagricole\/2026\/02\/17\/cashless-nonostante-tutto-avanti-tutta\/","title":{"rendered":"Cashless: nonostante tutto…avanti tutta"},"content":{"rendered":"

Nonostante le criticit\u00e0 segnalate sin dal suo esordio, il progetto Cashless procede a ritmo serrato, con l\u2019annuncio dell\u2019estensione del modello<\/a> ad ulteriori 188 filiali<\/a> entro aprile, con il quale la chiusura delle casse raggiunger\u00e0 il 40% della rete.<\/strong><\/p>\n

A distanza di un anno dall’avvio del progetto pilota<\/a> nella Direzione Regionale Milano Lombardia Sud, con problemi tuttora irrisolti<\/strong>, nonostante il costante lavoro della Commissione ODL e del tavolo sindacale, il Gruppo procede spedito verso i propri obiettivi.<\/p>\n

Le ripetute denunce sindacali<\/a> hanno trovato finora poche risposte dall\u2019azienda rispetto a un modello che ha impattato sui carichi di lavoro in maniera rilevante<\/strong>, generando incertezze e problematiche su svariati ambiti, dalla sicurezza, ai tempi e modi di quadratura degli ATM, oltre a diversi aspetti operativi che richiedono indicazioni normative aggiornate.<\/p>\n

La chiusura delle casse ha determinato lo slittamento dell\u2019operativit\u00e0 dei Gestori alla clientela sui Gestori Family comprimendone il tempo commerciale, con effetti concreti sui risultati richiesti dall\u2019azienda. \u00c8 una dinamica che continua ad essere sottovalutata<\/strong> al pari degli impatti sulla clientela, che alla desertificazione degli sportelli, aggiunge quella delle casse. Il probabile impatto in termini di chiusure di rapporti o calo di gradimento dei vari indici non dovr\u00e0 essere imputato ai lavoratori<\/strong>, i quali \u2013 con grande senso del dovere e professionalit\u00e0 \u2013 stanno gi\u00e0 sopperendo alle carenze di organico e all\u2019aumento dei carichi di lavoro. Scaricare su di loro le conseguenze di scelte strategiche sarebbe ingiusto oltre che improprio.<\/p>\n

I processi tecnologici<\/strong>, che avrebbero dovuto accompagnare questo cambio di modello, sono ancora in ritardo<\/strong> e rincorrono l\u2019urgenza dell\u2019operativit\u00e0 quotidiana le cui falle restano a carico delle filiali coinvolte. La dematerializzazione delle cambiali, pi\u00f9 volte annunciata come imminente, resta un obiettivo di fine anno.<\/p>\n

Nonostante tutto, si procede ugualmente con i motori al massimo della potenza, confidando sulla capacit\u00e0 dei lavoratori di sopperire alle criticit\u00e0, in attesa delle soluzioni.<\/strong><\/p>\n

Una visione della realt\u00e0 piuttosto distorta dove si lancia il treno alla massima velocit\u00e0, prima di aver progettato i freni e collaudato i binari.<\/p>\n

A volte rallentare o aggiustare in corso i progetti non dovrebbe essere considerato un fallimento da parte aziendale, ma una presa di responsabilit\u00e0 necessaria a raggiungere meglio l\u2019obiettivo prefissato.<\/strong><\/p>\n

L’elenco delle filiali interessate<\/a><\/em><\/p>\n

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